前言
管理的本质是激发员工的善意，让员工主动出力干活
所以公司雇佣的并不是员工的双手，而是包含员工的内心，只有激发了员工的善意，员工真正用心做事，公司才能高效运作。
公司应该用员工跳起来能够得着的奖励激励员工，如果目标不合实际，再好的激励也起不到效果。
每个企业都有适合的组织管理办法，而每个企业不同的阶段也需要不同的方法来管理。
企业规模比较小的时候，特别是创业初期，通常很难界定每位员工的职能，所以这个时候员工之间是基于信任的合作关系，类似于联邦分权制，考核的是整个创业团队的成果。
而随着企业规模逐渐增大，就很难通过少数人这种信任与默契，这个时候就需要职能分权管理，层层分工，基于战略、流程、奖惩等一系列方法来管理企业。
一个人不应有多个上级，容易出现越级管理，同理，一个公司也应该只有一个绝对的领导者。
一个人对公司的绝对领导，这点对初创公司及其重要，刚刚创业，由于经验缺乏，创业者容易均分股权，每个合伙人都有说话的权利，一旦意见不一致容易陷入僵局。
所以，合伙创业可以，但应避免平分股权；如果出现意见不一致，必须有人说了算，对企业有绝对领导权。
奖惩必须一致，人人平等，建立公司制度权威，如同法律一样，避免出现如同古代律法，可以徇私。
企业主要靠人的创新与资本的运作，而随着时代变化，人的作用越来越明显，各地方政府纷纷出台「抢人才」政策就可以说明人才的作用，作为企业管理者应该花更多时间与精力用于找人，提升企业活力与竞争力。
未来，企业的竞争必将是人才的争夺。
管理者要善用比自己更优秀的人才，避免出现管理者总是聘用比自己能力更低的人才。
要知人善用，知人，要求对员工能力等有足够了解，善用，是指要将人放在合适的位置，所以，用人与物一样，人尽其才，物尽其用。
同时也要及时了解到员工的需求及需求的变化，并及时改变公司激励员工的方式，满足员工不同阶段的需求。
如果可能，面试最好由直接上级、HR、总经理参与面试，善于将能力水平在公司平均水平以下的人淘汰。
公司也应当知人善任，给有能力的员工更广阔的平台，同时管理者也要时刻提醒自己，避免陷入以上选人大忌之中。
态度决定一起，雇佣想干的人，培养他们做事的能力，因为，培养态度难于培养能力，当然，优先录用态度好，能力强的员工，对这类员工可以破格录用。
选人用人方面，面试官应当事先准备好招聘岗位需要具备的能力说明，面试时候考察面试者是否具备各方面的能力，避免「训练有素」的应聘者混入公司，同时增加多层面试来减少面试误判。
由于公司人事调整，我也很长时间没有参加面试了，以往在面试应聘者的时候我通常会告诉应聘者哪一天之前一定会给答复，没有答复就意味着应聘者不适合本公司。
很多企业 HR 可能会因为被应聘者放鸽子而感到郁闷，殊不知，其实作为面试官，总说回去等消息，但最后真的给消息了吗？
正确的回复格式如下：
我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持。
我深知，这方面我还做的不够，以后将会彻底避免此类事情发生；应聘者只是暂时不符合公司，未来或许还有机会！
通常来讲，同一个员工不同时间或者不同员工之间，所处的阶段能力与意愿均不一致，因此，对他们应该采取不同的管理方式，由开始的直接由管理者决定到最终完全授权员工自己决定过程的转变。
事实证明，员工在安逸的环境下就容易发生懈怠，管理者如何确保员工能够有干劲，时刻有危机感，有冲劲至关重要。
很多优秀的领导者通常会从外部引进优秀人才参与竞争，或者直接从内部提拔成立新部门来制造竞争格局都是行之有效的方法，新员工或者新提拔的人员总会证明自己的能力，而老员工也同样不会输给新人，更有利于企业发展。
著名管理学教授沃伦.贝尼斯说「员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资」
所以企业应该重视员工的培训，但是培训应该是有目的的，以能提高员工的工作能力与处事能力为好，重点培养员工比较薄弱且对工作有帮助的地方。
例如，研发部门可以在项目结束后，召开会议，总结经验教训，然后将其转化为新员工的培训资料，帮助新员工快速成长。
同时也避免事情重复减小公司内耗，也鼓励项目直接负债人进行项目的分享，与其他同事共享自己获得的成果和碰到的困难，以及解决困难的方法。
企业管理不能等同于军队管理，没有绝对服从的必要，面对员工的不理解，优秀的管理者总能告诉员工做什么的同时告诉员工怎么做及为什么要这么做。
领导者应当避免将授权变成授责，应当授予员工与责任对等的权利，遇到问题能主动承担部分属于管理者的责任。
要允许员工犯错，重要的是培养员工的细心做事的能力，管理者可以允许员工犯错，但必须是高级的错误「因为企业创新，出错难免，否则就无人创新了」，而不是明显的低级错误和粗心重复在同一个地方上出错。
岗位调换可以避免优秀的人才流出公司，同时也要妥善处理末位员工。
生活中远离负能量的朋友，工作上淘汰负能量的员工。
增加离职员工的归属感，员工离职无外乎钱给少了，或者心受委屈了，而且一旦员工书面提出了，多半是留不住了，但是，留不住人，可以留住人心。
把员工的心留住，比如可以利用离职面试了解离职原因，给予关怀，推荐新工作等，不是同事，可以是朋友。
同时公司可建立一个类似「校友会」的离职员工群，有助于公司优秀人才重新流入公司、宣传公司等，有条件的公司可以定期为离职员工举办各类活动。
以下主要对书上第 3 篇与第 4 篇的内容加上自己的思考进行了一些总结与归纳。
01 反求诸己
身边我们可能会碰到这样的场景，领导让工程师 A 负责设计产品 B，A 工程师将设计好的图纸交给领导审核，领导发现，这个图纸画得糟糕透了，然后将图纸返回给 A 工程师重新修改。
工程师 A 重新将修改好的图纸再次给领导审核，而领导发现，工程师 A 修改后的图纸仍然出现过多的问题，为了避免时间耽误，领导决定自己修改。
对于新手管理者，这个场景或许并不陌生，最终他们会发现，领导把自己累死，工程师 A 没有得到成长；公司雇佣了两个人，却只完成一个人的工作。
所以，对于管理者，避免说「放着我来」而抢了下级的工作。
管理其实就是能让 10 个人产生 10 个，甚至 15 个人的收益，并因此拿到 2 个以上的收益。
初级管理者如何建立自己的权利？
1、拥有对下级有奖惩的权利；
2、业务能力强于下级；
3、人格魅力强。
刘老师提出，应当优先尝试使用后两者，而限制使用奖惩权。
管理者要从「时间」和「空间」两个维度，对目标进行分解，空间的维度上，要对任务进行量化并确定好可交付的成果。
如分配部门今年销售额 100W，部门总共 5 个人，不仅要分配每人 20W，还应当要确定好新老客户的销售比例，新开发客户转化率，最终确定每月，每周，每天需要联系的新老客户数，需确认每天，每周，每月，每季的成绩额，及时反馈调整。
而从时间上应当按淡旺季分解目标，这点很好理解。
有一个观点很重要，如果老板表扬经理，经理应当第一时间将功劳给下属，因为做事情的主要是下属，成就下属也成就自己；
如果所管理的部门有责任，应当部门经理出来承担责任，这也将是其培养人格魅力的一种。
经理与员工的关系就像刺猬一样，亲密但不会也不能无间。
作为部门管理者，要清楚的了解部门如何为公司创造收益，并透彻理解部门的成本结构。
如部门成本包括，人员工资福利、部门办公租金、物业费用、公司内部资源使用费等。所以，假如一个人实际领到手上的工资为 5K，而公司为此付出的成本是远远高于 5K 的。
延伸想到的比如，可以降低办公面积等来减少成本。
扁平化的组织管理方式有利于信息完整的传递，有效避免信息在传递过程中的损耗。
管理者隔层管理要懂得将例外以及非常规的事情权利下放到下级决策处理，同时对下放的任务进行反馈监督，监督非常重要。
关于 KPI 「key performance indicator」制定，指标制定要平衡，避免员工只关注有 KPI 考核的方面，而偏废其他。
其次 KPI 不能只考核结果指标，还需要设定具有前瞻性的指标，避免考核结果后回天乏术。
最后，KPI 适合于目标明确的企业，并不适合创业公司，因为，公司都还在探索的路上，何谈考核。
雷军说「不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。」
我们将战略比喻为通往成功道路的曲线路径，而走之前，我们要对这个路径有一个概览，便于了解一路上的妖魔鬼怪，便于选择路径，而后走在当下，实事求是，具体问题具体分析，最后时刻调整。
任正非说过「让听得见炮火的人指挥战争。」
公司层级的多少，取决于公司内部信息传递的效率「管理幅度大，一个人管理过多员工，容易导致沟通不到位」，如果提高扁平化导致信息传递变慢，那么可以通过管理工具，如制定流程等提高效率；相反，则应当增加层级提高效率。
作为员工你可能只考虑你的薪水是否和你的付出成比例，然而，作为老板，需要考虑长短期的利益冲突，考虑到股东，考虑到员工，考虑到客户，他们没有谁谁比较重要，而应该有个平衡，老板需要平衡其中的厉害关系。
最后，过程与结果同样重要，这也需要平衡。
02 面向业绩的管理
管理者要能明白，优质的产品通常无法在快速完成的同时把产品价格做到最低，刘老师强调，优质、快速、廉价只能三选二。
6sigma 相当于每 100 万件产品抽样中有 3.4 个不合格产品，代表的是一套管理哲学。
DMAIC
D 代表「difine」定义质量问题
M 代表「measure」收集有关质量问题的数据
A代表 「analysis」分析数据，发现问题的主要原因
I 代表 「improve」针对原因进行改进
C代表 「control」监控改进结果，不断循环
管理者也应学会看财务三表「资产负债表」「利润表」「现金流量表」。
风险管理，转嫁那些损失大且可能性小的风险，规避损失大且可能性大的风险，降低损失小且可能性大的风险，最后，自留可能性小且损失小的风险。
向上管理，首先，要建立自己的影响力，让老板觉得你是一个靠谱的人，承诺的事情，不轻易改变。
其次，尽量帮助老板，比如可以节省老板时间，作为工程师出图时可以考虑全面，认真核对，避免出错，节约领导审核时间。
最后，向上沟通，提问题的同时，也能直接给两个以上的建议，并加以分析且最终由老板决定。
03 常见病
中国式过马路、插队、迟到等有不良影响的应及时处理，避免破窗效应导致问题在企业蔓延。
应避免一个责任由两个人来承担「避免旁观者效应」，因为容易导致相关人员推责争利；其次是不能让下属为上级承担责任，这也是大忌。
我们之前有说过，企业招聘应避免招聘比用人部门直接领导水平更低的人员，招聘权不能完全掌握在直属领导手中，否则可能很难招到更优秀的人才。
其次，可以通过增加的人数与产生的成果相关联，新增加员工产生的经济效益提前定义好，并承诺能完成，否则加人免谈。
企业用人要因人制宜，不能把个人的晋升当做激励员工的手段，员工做得好，不代表他能在管理岗位也做的好，请区别晋升与晋级。
凡事只要有可能出错，就一定会出错。墨菲定律告诉我们，不能忽略小概率事件，要做最好的计划并做最坏的打算。
04 转型期管理
企业的发展一般分为，创业期、成熟期、转型期，不同的时期应采用不同的管理方面，勿把正确的方法，用在错误的阶段上。
对于不同时期的企业应该同员工保持着不同的关系，如创业期与合伙人的同命运，同高管共事业，同员工共利益。
警惕创业期的 KPI 。
成熟型企业可以通过孵化小企业转型，最终实现永续经营。